Как сломать человека психологически во время разговора

Большинство новоиспеченных тимлидов доводят своих сотрудников до выгорания, пока учатся управлять командой. Если эти советы помогут избежать таких ситуаций, то стоит их написать.

Я написал эту статью для тимлидов небольших команд и стартапов. Возможно, они не пригодятся менеджерам в больших компаниях и корпорациях.

Кто я такой?

• менеджером нескольких маленьких и средних проектных команд;
• техническом директором OnDeck;
• руководителем по дистанционной работе в AngelList;
• и техническим директором Product Hunt.

Давайте начнём.

Знаю — очень позитивное начало. Но нет никакого смысла злиться на свою команду — никогда. Вы несёте ответственность за людей и процессы, и вы всегда знаете больше, чем они. Так что:

• либо вы организовали процессы, которые привели к такому результату;
• либо вы наняли (или не уволили) не тех людей.

Так или иначе, вы кругом виноваты.

Вы управляете процессами, а людей — направляете

По какой-то причине для многих «управлять людьми» — значит, контролировать их. Такие люди в итоге занимаются микроменеджментом сотрудников: следят, не только что и когда, но и как они делают. Если у вас есть на это время, то вы можете спокойно нанять людей попроще и подешевле.

Я думаю, корень проблемы в непонимании, какую роль менеджер играет в процессе:

• ваша задача состоит не в том, чтобы управлять людьми,
• а в том, чтобы управлять процессами, а людей — направлять.

А ещё от микроменеджмента сотрудники выгорают. И/или увольняются

Вы определяете процессы, зоны ответственности каждого, как строится их карьера, и как всё это обсуждать и/или менять. Кроме того, вы должны вдохновлять людей собственным примером и через эмпатию. У них свои цели, страхи и заботы. Более чем вероятно, есть и проблемы вне работы.

Ведите себя так, как вы хотели бы, чтобы они вели себя на вашем месте.

Процессы — это чётко сформулированные ожидания

Многие воспринимают понятие «процессов» негативно. «Нам не нужно так много процессов» и так далее. Это, имхо, снова недопонимание.

Процессы — это не сложные цепочки действующих лиц, приводящие к катастрофическим расходам. Процессы — это конкретизированные ожидания. Формулировка может быть простой, по типу «каждое утро мы все делаем Х, чтобы остальные могли без проблем заняться Y».

Сформулируйте пару предельно ясных процессов и установите их за правило.

Решения против мнений

В любом обсуждении/проекте/проблеме/ситуации важно понимать, кто принимает решения. Остальные просто высказывают свое мнение.

В идеале решение принимает тот, кто возьмёт на себя всю дальнейшую работу. Остальные — повторюсь — только делятся мнениями. Это касается и руководителей.

У менеджера остаётся право дёрнуть стоп-кран, чтобы заблокировать проект. Относитесь к этому, как к реальному стоп-крану. Если дёрнуть его вовремя, можно уберечь поезд от катастрофы. А если не дёрнуть — или дёрнуть не в то время — ожидайте проблем. Поэтому пользуйтесь им в самом крайнем случае, а уже потом обсуждайте, как исправить ситуацию.

Нанимайте на работу людей, которые умеют принимать решения, и увольняйте тех, кто не умеет. Умение принимать решения включает в себя умение прислушиваться к мнениям других.

Если сомневаетесь, посмотрите, можете ли вы доверять тому, кто принимает решение,  по умолчанию.

Личная ответственность

Трудно заставить людей полностью принять на себя ответственность за проблемы. Но надо. А если не получится, их всегда можно уволить.

Давайте сотрудникам обратную связь, помогайте им, доверяйте. И позволяйте им совершать ошибки (в рамках разумного). Воспринимайте их, как рост компетенции.

Худшее, что может случиться — вы слишком часто будете встревать в рабочие процессы, и сотрудники перестанут воспринимать работу как своё дело. Вместо того, чтобы взять на себя ответственность, они будут следовать приказам, как дроиды.

Если вы добиваетесь именно этого, нанимайте на работу людей попроще и подешевле.

Избегайте челночного бега

Когда вы выстраиваете процессы, избегайте челночного бега. Например, когда вы даёте фидбек, вы должны ожидать, что человек либо выполнит указания, либо объяснит, почему не будет этого делать.

Не думайте, что они должны вернуться к вам за апрувом. На эту суету ни у кого нет времени.

Доверие

Всегда понимайте, когда вы нервничаете из-за перформанса сотрудников, когда — из-за неуверенности в себе. Должны другие люди разбираться с вашими эмоциями за вас?

А ещё всегда легко доверять, когда дела идут хорошо. Гораздо сложнее — когда всё идет не так. Различайте, когда вас напрягает ситуация, а когда — человек

Я не говорю, что вам нужно оставаться в стороне. Держите руку на пульсе, говорите о своих ожиданиях, высказывайте мнение, но позвольте сотрудникам решать проблемы самим. При необходимости — дёргайте стоп-кран.

Доверие через открытость

Самый простой способ заставить людей доверять вашей работе — открыто делиться ей без напоминаний. Вся информация должна находиться на виду. Не заставляйте их спрашивать, потому что большинство не станет этого делать.

Доверие не категорично

Мы часто думаем о доверии бинарно — я либо доверяю кому-то, либо нет. Но это не так. Разным людям мы со временем доверяем по-разному в зависимости от ситуации.

Думайте о доверии, как о материале для систематизации. Например, какой уровень доверия вы окажете новому сотруднику? Чего вы ждёте от него в первые недели работы? В первый месяц?

А вообще с кризисом доверия стоит поработать. Возможно, со специалистом

Не путайте автономность с пофигизмом

Я часто сталкиваюсь с людьми, которые нанимают новых сотрудников и «не мешают им работать». В принципе это верно, но это не значит, что вы не должны помогать им добиться успеха.

Наслаивание решений

Сотрудники разных грейдов на разных уровнях полагаются друг на друга в работе. Продакт не может делать свою работу, если CEO не знает, что сейчас в приоритете.

Не скидывайте свою работу на других людей. Но и не вмешивайтесь в чужую работу только потому, что она вам интереснее.

Избегайте управления «на бегу»

Приведу пример. Стоит группа, что-то спокойно обсуждает. Менеджер пробегает мимо по своим делам и как бы мимоходом накидывает требований, вбрасывает идеи, перераспределяет полномочия, создаёт неразбериху и удаляется в закат. На сцене — сплошной бардак. Это я называю управлением «на бегу».

Не разбрасывайтесь мнениями и идеями на каждом совещании. Скорее всего, вы не владеете контекстом. И скорее всего, не вам потом придётся доводить дело до конца.

Чётко давайте понять, что это всего лишь мнение, а не решение. Но имейте в виду, как сотрудники воспринимают мнение основателя компании (или менеджера). Используйте тег FYI в рассылке — там обычно сложно передать нюансы тона.

Обратная связь

люди х контекст = результат

Я видел, как отличные сотрудники попадали в плохой стартап, и итоги были так себе. И видел как заурядные сотрудники в крутых стартапах приносили больше результатов, чем целая команда.

В фидбеке проще объективно обсудить контекст ситуации, нежели сотрудника. Что именно привело к текущим проблемам? Что изменилось? Что сейчас нужно сделать?

Новичок всё сломал — но возможно, кто-то дал ему неверные инструкции?

Джун не справляется с работой. Это его вина? Или сейчас команда не может объяснить ему, что к чему? Это обычная проблема, но нужно признать её существование и решить её. Возможно, через увольнение.

Кто-то сломал продакшн. Как такое могло случиться? Куда смотрела команда? Были ли инструкции на этот случай? Не стоит ли составить их сейчас?

Человек, который всё сломал, тут не виноват. Вся команда фокусировалась на других задачах. По правильной ли причине (например, разгрузить бэклог)? Или по неправильной (не хватило квалификации)?

Всегда исходите из того, что люди, которых вы наняли, мотивированы и хотят сделать как лучше. А тех, кто не хочет — увольняйте.

Увольнение никогда не должно быть сюрпризом

Увольнение не должно быть сюрпризом. Контекст изменился, и должны были быть озвучены новые требования.

Когда вы кого-то увольняете, как правило, вы делаете это из-за контекста:

• изменились ожидания от роли сотрудника;
• вы поняли, что наняли человека не с той квалификацией, которая вам нужна.
• и скорее всего, это по большей части ваша вина, а не его.

Возможно, сотрудники надеялись, что их стараний будет достаточно. Но так они хотя бы поймут, почему их уволили.

Никогда не затягивайте с увольнением

Зачастую сотрудников держат в компании в состоянии зомби. Все думают: «Нам нужно уволить их». Но вы этого не делаете. И не ради них. Их-то, скорее всего, такая ситуация не устраивает — их не ценят, у них нет возможности выполнять работу качественно.

Нет, вы делаете это для себя. Потому что вам не нравится увольнять людей.

Они заслуживают того, чтобы вы больше беспокоились о них, а не о себе и своих чувствах. Поэтому увольняйте человека, как только приняли решение.

Можно и так, но лучше не надо

Назначьте встречу и увольте. Не болтайте на отвлечённые темы в начале разговора — сразу переходите к делу и чётко следуйте этим правилам:

Ясно донесите мысль о том, что они уволены;

Помните, что сейчас речь идёт не о ваших чувствах и проблемах.

Чётко > Нечётко

Нужны чёткие решения после совещаний. Нет чёткого решения? Поднимите вопрос.

Нужно чёткое понимание того, кто за что несёт ответственность. Нет чёткого распределения ответственности? Поднимите вопрос.

Определите, кто принимает решение, и какое решение в итоге принимается.

Обозначить то, что уже есть

Когда вы ищете лучшие приёмы или хотите поменять что-то в команде/процессах, в первую очередь обращайте внимание на то, что уже работает.

Если вы берёте на работу хороших специалистов, они сами начинают искать решения. Хорошо ли это? Если да, то сформулируйте это чётко — и обозначьте команде. Если нет, обсудите, как это можно изменить.

Будьте готовы к тому, что компанию придется перестраивать каждые несколько месяцев

If you know you know

Быстрорастущие стартапы должны перестраивать внутреннюю структуру каждые 3–6 месяцев. Поэтому вносите минимальные изменения, нужные прямо сейчас. Идеала вы никогда не достигнете:— вы всегда будете недовольны процессами в компании;— вам будет нелегко и больно расти, пока не достигнете застоя.

Руководствуйтесь теми же принципами, которыми пользовались бы при рефакторинге кода:

• проводите тестирование на изолированном участке;
• оценивайте происходящее с коллегами;
• не меняйте всё сразу;
• и так далее.

Выгорание

Существует стереотип, что выгорание приходит, когда слишком упорно работаешь. На самом деле оно происходит, когда теряешь ощущение контроля и/или не видишь результаты от работы.

Помните, что довести себя/сотрудников до выгорания можно и не работая/мало работая.

Как вы можете дать людям ощущение контроля над результатом их работы? Как можно определить границы, сдерживающие хаос, их окружающий?

Хаос не ощущает тот, кто его создает

Основатели бизнесов часто бывают недовольны тем, что команда не поспевает за сменой курса.

Как основатель, вы, скорее всего, лучше понимаете контекст изменений, вы узнаёте о них раньше остальных и, что самое важное, вы их контролируете.

У сотрудников этого нет.

Больше ожидайте от менеджеров в подчинении

По умолчанию ответственность за ошибки несут они, а не их команды. Честно делитесь с ними своим мнением наедине.

По умолчанию всегда доверяйте им в принятии необходимых решений.

Они несут ответственность за результат. Они отвечают за неудачи, но не за успех. Это — достижение команды.

Они также должны, где это возможно, дать своей команде сиять в лучах славы, вместо того, чтобы направлять их на себя. Всё просто: у них больше полномочий — у команды больше способов проявить себя.

Начали на радостной ноте — и закончили ей же.

• За два года стать разработчиком и устроиться в Tesla. Рассказываем историю Сергея
• 7 вопросов, которые стоит задать на собеседовании: советы разработчикам
• Эйджизм, утечка мозгов и растущие запросы. Поговорим про тяготы найма в IT

Многие люди не наделены той устойчивостью к воздействию со стороны, которая необходима в современных условиях общения. Они не умеют давать отпор тем, кто оказывает на них психологическое давление, не знают, как избавиться от манипулятора или грамотно уйти от эмоционального шантажа. Если ты не научишься противостоять всему этому, ты раз за разом будешь допускать одни и те же ошибки, только усугубляя ситуацию.

Что делать, когда задают риторические вопросы вроде «Ты понимаешь, что натворил?»

Что делать, когда тебя обвиняют?

Жить, постоянно испытывая чувство вины, попросту не представляется возможным. Только манипулятор вряд ли осознает это либо же не умеет проводить границу между субъективными ощущениями и объективной реальностью. За обвинениями нередко может скрываться обыкновенное неумение высказывать свои желания напрямую. Так эмоциональный террорист зарождает в тебе чувство вины, начинает угрожать тебе лишением любви и требует к себе внимания. Цель может быть любая — от стремления добиться желаемого до попытки унизить тебя. И надо признать, такая атака срабатывает в большинстве случаев. В качестве защиты лучше ответить на обвинения отказом и не соглашаться на ненужные или сложновыполнимые обязательства.

Как научиться признавать свои ошибки и не страдать от чувства вины

Что делать, когда тебе угрожают?

Когда у манипулятора иссякает запас всех вариантов психологических атак, он прибегает к угрозам. Нередко человек начинает угрожать и тогда, когда он боится тебя и твоих действий. Точнее, он думает, что ты можешь негативно повлиять на качество его жизни, на его комфорт или достижение целей. В таких случаях нет единого метода отражения психологического давления. Постарайся понять, что именно движет человеком и может ли он серьезно навредить тебе, а после — действуй по обстоятельствам.

Что делать, когда на тебя совершается массированная атака?

Наиболее распространен этот прием в бизнесе, но и в реальной жизни за стенами офиса он тоже используется. Суть массированной атаки вот в чём. На человека оказывается психологическое давление всеми доступными способами сразу: ему постоянно звонят, пишут, спамят электронными письмами, поджидают после работы или внезапно наносят визиты. Цель такого агрессивного метода — сломать человека, заставить его изменить свое первоначальное решение. Отразить такую атаку можно, только если действовать спокойно, не на эмоциях. Попробуй разобраться с конкретными проявлениями агрессии в свою сторону. Допустим, поговори отдельно с организаторами этой атаки и постарайся мирно разъяснить им свою позицию.

Что делать, когда тебя просят сделать то, чего ты не хочешь?

Конечно же, ответ «отказать» был бы слишком простым. Особенно если учитывать, что манипулятор всеми силами будет пытаться заставить тебя сказать заветное «да». Если ты каким-либо образом зависишь от просящего, прежде всего постарайся выяснить, не повлечет ли твой отказ каких-нибудь нежелательных последствий. Для тебя главное, чтобы взаимосвязь прозвучала четко и ясно. Обычно манипулятор старается избежать того, чтобы выглядеть в твоих глазах манипулятором, так воспользуйся этим.

Как научиться говорить «нет» и не чувствовать себя виноватым

Что делать, если на тебя повышают голос или кричат?

Тут разговор короткий: правильнее всего будет не уступать, а дождаться, пока человек исчерпает весь свой богатый словарный запас и успокоится. Возможно, после того как заготовленные заранее фразы кончатся, манипулятор пойдет по второму кругу, но это тебе только на руку. Твоя задача — не дать сломить себя и возражать только спокойно и неторопливо. Твое спокойствие будет сильно задевать агрессора за живое.

Между прочим, мы могли бы и затаить! Оставить этот список себе и тайно использовать его в статьях — например, чтобы ты ровно в полночь принес нам к зданию редакции все свои ценные вещи, оставил их на проходной и ушел. Черт. Ну ладно.

Мы все равно не уверены, что это так работает. Но если серьезно, то психологи во время своей многолетней практики выделили кое-какие уловки, которые помогают обмануть сознание большинства людей. Эти уловки зачастую известны всяким уличным шулерам и мошенникам. А некоторые используют их бессознательно, потому что являются врожденными манипуляторами. Мы решили: предупрежден — значит вооружен! Возможно, не все из них ты захочешь применить в жизни, однако распознать и обезвредить теперь сможешь. Реверсивная психологияПонять эту уловку поможет свежий анекдот. Говорят, где-то в Мордовии районный врач очень переживал из-за низких темпов вакцинации. На его участке были привиты фактически только медработники. Это было еще до указов об обязательной вакцинации (кстати у нас есть шутки и мемы про это дело), так что заставлять местных жителей врач не имел права. И тогда он решил пойти на хитрость.

На следующий день на дверях поликлиники появилось объявление: «Вакцина только для евреев». Народ всполошился. Новость быстро разнесли по деревням и уже на следующий день доктору звонили знакомые: «Это почему же такая несправедливость? Мордве помирать, что ли?» После парочки таких звонков врач «сдался» и «допустил» коренное население к прививкам, только сразу предупредил, что на всех не хватит. Тут же перед поликлиникой выстроилась очередь, очень интеллигентная и смирная. Стариков по мордовскому обычаю пропускали вперед. Уже через пару недель в районе было привито 94% жителей. Самое забавное состоит в том, что последний еврей уехал из тех мест в 1993 году.

Правда это или нет, мы не знаем, однако пример гениально иллюстрирует реверсивную психологию. Когда нам чего-то не хотят давать, мы начинаем тут же со страшной силой хотеть именно этого. Так можно легко заставить маленьких детей есть овощи, например. Уловка работает даже с девушками, как подметил еще Александр Сергеевич: «Чем меньше женщину мы любим, тем больше нравимся мы ей». В общем, пользуйся!Знакомый незнакомецСуть эффекта состоит в том, что человек, который похож на кого-то, автоматически наследует в наших глазах черты характера этого знакомого. Еще хуже если ты вдруг напоминаешь какого-нибудь подлого или жадного персонажа из популярного женского сериала. Все девушки будут относиться к тебе предвзято. Фраза «похож на моего бывшего», считай, приговор. В общем-то неплохо быть в курсе подобных вещей, и, если похож, то на всякий случай отрасти хотя бы бороду или усы сбрей.

Однако есть и бонус: если ты хотя бы отдаленно напоминаешь какого-нибудь секс-символа, барышни станут заинтересованно провожать тебя взглядом даже без каких-либо усилий с твоей стороны. Пестрое окружение отвлекает от красотыИнтересный эффект, которому сложно придумать практическое применение. Изначально он используется работниками музея. Замечено: когда какую-то картину вешают в богатой раме, в окружении всякой мебели из дворца, да еще и на пестрые обои, то люди совершенно перестают замечать ее красоту. Чтобы произведение искусства оценили, глаз человека ничто не должно отвлекать. Поэтому Джоконда висит в гордом одиночестве посреди однотонной стены, хотя выглядит при этом совершенно не так, как ты себе представляешь (мы собрали и другие такие же разочарования в мире достопримечательностей). На следующей неделе будет больше свободного времениЭто бытовая иллюзия, с помощью которой мы часто обманываем себя. Сегодняшний день кажется просто сумасшедшим, да и вся неделя тоже. Но вот на следующей неделе у нас наверняка будет куча свободного времени — вот тогда мы все и сделаем!

Так и стоит неразобранный шкаф с одеждой, грустят кроссовки для бега, неоплаченная квитанция все глубже уходит под культурные напластования хлама на зеркале. Иллюзия шапки-невидимки в транспортеВот с этим моментом надо поосторожнее. Ученые заметили, что наше сознание играет с нами удивительную штуку. Когда мы находимся в местах с большим скоплением людей, то для психологического комфорта часто включаем внутреннюю шапку-невидимку. Считаем, что нас никто не видит. Именно с этим связаны всякие удивительные моменты, когда человек в метро задумчиво ковыряет в носу или чешет самые интимные места. Это не от наглости, а от рассеянности! Нам психологически тяжело жить в больших городах и находиться среди большого количества людей каждый день, вот и срабатывает защита.

Однако всех остальных в общественном транспорте мы замечаем очень хорошо, так что шапка-невидимка эта иллюзорная. Более того, в том же общественном транспорте кто-то прямо сейчас может тебя фотографировать, прикинувшись, что смотрит в телефон. Зимняя спячка реальнаЕще один эффект психологической защиты срабатывает, когда мы оказываемся в ситуации «надо немного потерпеть, и лето придет». Ученые обнаружили эту особенность человеческого сознания на арктических станциях. Там люди через какое-то время впадали в настоящую спячку. Их реакции замедлялись, требовалось больше времени, чтобы выполнить те же самые задания. Однако, что удивительно, параллельно точно так же замедлялась их депрессия, чувство отчаяния притуплялось. «Спячка» защищала их от резких обострений, с которыми особенно сложно справиться на арктической станции. Правда, этот эффект работал только в том случае, когда люди знали, что их смена кончится и лето придет. Таким образом, если зимой ты чувствуешь, что твоя работоспособность снижается, — возможно, это защитная реакция организма, который не дает мозгу скатиться в депрессию. Впрочем, если ты все-таки желаешь туда отправиться, можешь изучить список продуктов (в смысле еды), которые ее вызывают. Эффект «одни придурки на дорогах»Ученые провели этот эксперимент на водителях. Их спросили, как они оценивают свои навыки вождения. Так вот, 95% американцев (и даже 70% скромных шведов!) считают, что они водят гораздо лучше среднего. Как ты понимаешь, чисто математически кто-то из них сильно ошибается.

Дальше — больше. Ученые залезли в прочие сферы и выяснилось, что точно так же большинство людей на нашей грешной планете считают, что они гораздо добрее, общительнее и удачливее окружающих. Те, у кого есть отношения, втайне уверены, что их роман более страстный и необыкновенный, чем у других. Именно поэтому преувеличенные, приторные комплименты очень часто находят благодарных слушателей, которые им верят, как бы абсурдно они ни воспринимались со стороны. Мотай на ус в следующий раз, когда будешь рассказывать девушке, что она просто неземная красавица и сказочная умница. Она, вероятно, и сама так считает, и ей очень приятно найти в этом глупом мире единомышленника.

Приветствую вас, друзья!

Каждый из нас сталкивался с ситуациями, когда хотелось повлиять на мнение собеседника: убедить его в своей правоте, услышать “да” в ответ на просьбу, добиться желаемого результата. Есть много психологических методик и техник, описывающих, как манипулировать людьми. В статье разберемся, насколько это этично по отношению к окружающим и безопасно для самого манипулятора.

Манипуляция – хорошо или плохо

С точки зрения этики манипуляция – это насильственная тактика, ставящая перед собой целью подчинение и контроль. Уже по определению она подразумевает нечестную игру, ложь, скрытые мотивы и реализацию желаний одного человека за счет интересов другого. Один остается в выигрыше, а другой чувствует себя обведенным вокруг пальца.

Более 100 крутых уроков, тестов и тренажеров для развития мозга

Темная сторона манипуляции – ее характерность для многих людей с психическими расстройствами, которые постоянно находятся в поиске новых жертв для своего воздействия. Канадский профессор Роберт Хейр, который специализируется на психологии преступников, называет таких манипуляторов психопатами.

Но несмотря на все это, манипулирование человеком не всегда носит отрицательный характер и причиняет вред. К примеру, один врач-пульмонолог начал отправлять своих пациентов-курильщиков с многолетним стажем в онкологический центр. Как он объяснял им, это требовалось для дополнительных обследований. При виде того, как умирают от рака легких больные в этом центре, многие пациенты добровольно приняли решение бросить курить. На что и нацеливался врач-пульмонолог на самом деле.

Было ли это манипуляцией с помощью давления? Несомненно. Но если бы врач просто использовал убеждение, вряд ли результаты оказались успешными.

Психология допускает, что манипуляция может носить нейтральный характер и быть безвредной, но только при соблюдении определенных условий:

• Если она не является принудительной и не наносит ущерба интересам того, на кого направлена.
• Уважает право человека принять воздействие или отклонить его.

Как и в случае с пациентами-курильщиками, врач не принуждал их расставаться с вредной привычкой, а предоставил право выбора.

Таким образом, психологическое манипулирование можно сравнить с кухонным ножом. Им можно нарезать сыр, а можно нанести вред человеку или пораниться самому. Все зависит от целей применения.

Цели

Чтобы наиболее экологично использовать манипуляцию в своих интересах, нужно задаться целью. Для чего вам нужно применить воздействие? Если добиться подчинения супруга или беспрекословного уважения коллег, то это уже смахивает на насилие, победителей в котором не будет.

Приведу примеры адекватных и безопасных целей:

• Воспитание. Чаще всего используется в коммуникациях родителей и детей. Мама говорит малышу: “Если не наденешь шапку, можешь простудиться и мы не поедем в парк”. Это пример манипуляции для сохранения здоровья.
• Финансовая выгода. Когда руководитель фирмы грозится уволить нерадивых сотрудников, если те не займутся делом. Таким образом он действует на благо своего бизнеса, ведь если закрывать глаза на халатность, компания может развалиться. Финансовую цель преследуют и в семейной жизни, когда жена вместо того, чтобы прямо попросить новое платье, начинает регулярно жаловаться на пустой шкаф.
• Делегирование. Чтобы муж взял часть забот по дому, супруга притворяется сильно уставшей. Или хвалит его за глубокие познания в физике, чтобы тот помог сыну с уроками вместо нее. Тот же прием можно использовать по отношению к коллегам, чтобы освободить себя от части рутинной работы.

Таким образом, чтобы не прослыть деспотом-манипулятором и не оттолкнуть от себя окружающих, лучше ставить единичные и конкретные цели, которые послужат всеобщему благу и не станут противоречить чьим-то интересам.

Как манипулировать людьми с помощью слов

Узнаем, что рекомендуют психологи и коучи, чтобы правильно и безвредно подтолкнуть человека к какому-либо выгодному для вас действию или решению, используя речевые ловушки.

Очередность просьб

Чтобы получить что-то незначительное, попросите сначала о чем-то сложновыполнимом. К примеру, если вы сначала попросите в долг 20 000 рублей, а увидев шокированное лицо собеседника, снизите просьбу до 2 000, то высока вероятность, что меньшую сумму вам все-таки дадут.

Еще пример. Начальник просит подчиненного следующие несколько месяцев работать на 3 часа больше обычного. А затем как бы спохватывается и говорит, что хотя бы завтра нужно остаться поработать допоздна. Скорее всего, второй вариант сотруднику покажется даже спасительным, так возражений не последует.

Выбор без выбора

Такую тактику часто используют в торговле. Допустим, при вопросах “Будете платить картой или наличными?” или “Возьмете этот крем или тот?” сам факт покупки как бы не обсуждается, продавец-консультант уже решил этот вопрос за покупателя. Или другой вариант: “Вам будет удобнее подписать договор в нашем офисе (25 км от дома клиента) или лучше пригласить курьера к вам?”

Этот трюк можно успешно внедрять и в сферу воспитания детей: “Какую шапку наденешь – желтую или синюю?”, “Ты будет рисовую кашу или манную?”, “Приступишь к урокам сейчас или через полчаса?” и т.

Мотивация причинно-следственной связью

• если помоешь посуду, то пойдешь гулять;
• если доделаете отчет сегодня, сможете завтра уйти на час раньше;
• если выполните это задание, поймете смысл того, о чем я говорил;
• если поможешь мне сегодня с ребенком, в воскресенье сможешь поехать на рыбалку;
• если отправимся за покупками в четверг, освободим от подобных забот выходные.

Правило трех “да”

Человеческий мозг работает инерционно. Вы могли замечать, что отказать во второй раз гораздо проще, чем в первый. Это работает и в обратную сторону. Если человеку два раза задать вопрос, на который он точно ответит утвердительно, то получить от него “да” на третий вопрос будет легче.

– Не правда ли, долгосрочное сотрудничество за разумную цену гораздо выгоднее, чем разовое, но за бешеные деньги?

– Да, разумеется.

– Наши специалисты оказывают всестороннюю поддержку на всех этапах сотрудничества. Согласитесь, это лучше, чем просто получить рекомендации на старте и самим идти до результата?

– Очевидно, что да.

– Давайте заключим договор на долгосрочное сотрудничество и подберем для вас индивидуальные условия.

Скорее всего, потенциальный клиент согласится. А вот если бы консультант сразу в лоб предложил заключить договор, вероятность отказа возросла.

Кстати, эта методика работает не только с последовательными по смыслу вопросами. Можно задать любые вопросы, даже не по теме будущей просьбы, после чего озвучить ее саму.

Ясно, понятно, очевидно

Если чаще использовать подобные слова в диалоге, то даже спорные вещи начинают выглядеть в глазах собеседника более логичными и убедительными.

Например: “Очевидно, что эту статью нужно дочитать до конца”. Создается впечатление, что если не дочитать, то можно упустить что-то важное.

Фраза “Совершенно ясно, что успешные люди больше всего работают над своими коммуникативными навыками” у большинства автоматически вызовет внутреннее согласие.

Незавершенность

Помните, как возрастало ваше любопытство, когда серия любимого сериала заканчивалась на самом интересном месте? Внимание человека притягивается к незавершенной фразе или незаконченному действию.

Пример такой “зацепки”: “Полагаю, пока рано обсуждать наши особые условия, поскольку мы раскрываем их только действующим клиентам”.

Оперирование частицей “не”

Психология и соционика утверждает, что наш мозг не воспринимает частицу “не”, а подсознание и вовсе относится к ней агрессивно. Вспомните, насколько помогали вам советы по типу “не волнуйся”, “не бери в голову”, “не принимай близко к сердцу”. Дети, которые постоянно слышат, что нельзя бегать по лужам, в 99 % случаев по ним непременно побегут.

Применимо к манипуляции это можно использовать следующим образом: “Если я прошу слишком поздно, не делай этого”. Человек, скорее всего, сделает. Еще пример: “Если тебе сложно, можешь мне не помогать” и т.

Модальный оператор “можно”

Если заменить приказ на просьбу с использованием оператора возможности, то процент согласий можно существенно увеличить.

К примеру, вместо “Сходи в соседний отдел” правильнее спросить: “Можешь сходить в соседний отдел?” Коллега, скорее всего, согласится.

Вместо того чтобы прямо задать неудобный вопрос, предварительно скажите: “Можно тебя спросить?” Лояльность собеседника повысится.

Сглаживание

Если во время конфликтов сказать оппоненту что-то приятное или частично согласиться с его доводами, спор перейдет в более мягкое русло.

К примеру, в момент нападок начальника скажите о том, что вы уважаете его стремление вывести бизнес на новый уровень и в целом согласны с замечаниями. После этого можно корректно высказать свои поправки.

Отзеркаливание и согласие

Чтобы расположить к себе собеседника и создать тем самым благоприятную почву для дальнейшей просьбы, повторяйте речевые обороты, которые он использует. Так вы продемонстрируете свою похожесть и повысите бессознательное доверие.

Для усиления эффекта почаще кивайте, как бы соглашаясь с тем, что оппонент говорит.